A maioria dos líderes empresariais está familiarizada com equipes ágeis de inovação ou Agile. Esses pequenos grupos empreendedores são projetados para se manter perto dos clientes e se adaptar rapidamente às mudanças de condições.
Quando implementados corretamente, quase sempre resultam em maior produtividade, melhora da moral da equipe, entrega mais rápida para o mercado, melhor qualidade e menor risco, comparando com o que as abordagens tradicionais podem alcançar.
Naturalmente, líderes que experimentaram ou ouviram falar de equipes ágeis ou Agile e estão fazendo algumas perguntas importantes.
E se uma empresa lançasse dezenas, centenas ou mesmo milhares de equipes ágeis em toda sua organização? Poderiam segmentos inteiros do negócio aprender a operar dessa forma? O dimensionamento ágil melhoraria o desempenho corporativo tanto quanto métodos ágeis melhorariam o desempenho individual da equipe?
Nos mercados tumultuados de hoje, onde empresas estabelecidas estão furiosamente tentando contra-atacar startups e outros concorrentes insurgentes, a perspectiva de uma organização rápida e adaptativa é altamente atraente.
Mas por mais sedutor que tal visão seja, transformá-la em realidade pode ser um desafio. Muitas vezes, as empresas têm dificuldades para saber quais funções devem ser reorganizadas em equipes multidisciplinares ágeis, e quais não devem.
E não é incomum lançar centenas de novas equipes ágeis apenas para vê-los estrangulados por burocracias lentas.
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How Agile Is Your Organization? – Bain & Company Interactive Diagnostic
Podemos estudar o dimensionamento de equipes ágeis em centenas de empresas – incluindo pequenas empresas que administram toda a empresa com métodos ágeis; grandes empresas que, como Spotify e Netflix, nasceram ágeis e se tornaram ainda mais à medida que cresceram; e empresas que, como a Amazon, estão fazendo a transição das hierarquias tradicionais para formas mais ágeis.
Junto às muitas histórias de sucesso estão algumas decepções. Por exemplo, as tentativas de uma empresa industrial proeminente nos últimos cinco anos de inovar como uma startup enxuta ainda não geraram os resultados financeiros procurados por investidores ativistas e pelo conselho de administração, e vários executivos seniores renunciaram recentemente.
Os estudos mostram que as empresas podem escalar equipes ágeis efetivamente e que isso cria benefícios substanciais. Porém os líderes devem ser realistas: nem todas as funções precisam ser organizadas em equipes ágeis; na verdade, métodos ágeis nem mesmo são adequados para algumas atividades.
No entanto, uma vez que se começa a escalar dezenas ou centenas de equipes ágeis, não se pode deixar os demais aspectos da empresa intactos.
Se suas unidades recém-ágeis forem constantemente frustradas por procedimentos burocráticos ou falta de colaboração entre as operações e as equipes de inovação, haverá atrito organizacional, levando a colapsos e resultados ruins.
Mudanças são necessárias, para garantir que os setores que não funcionam como equipes ágeis apoiem os que funcionam.
