Quase todas as empresas dividem o investimento entre execução e mudança

• Esse trabalho não discricionário atende aos negócios existentes com manutenção, suporte, demandas regulatórias e qualquer trabalho necessário para atender a acordos ao nível de serviço. Alguns chamam de “mantenha as luzes acesas”.
• A maioria das empresas tradicionais coloca equipes separadas para trabalhos de execução e mudança, e o custo de aplicação das equipes exclui os custos de infraestrutura e operações em que incorrem.
• As empresas devem tentar gastar menos da metade de seu orçamento de TI na liberação de fundos para mudanças. Para fazer isso, a maioria das empresas precisa desenvolver maturidade Agile – e, às vezes, nem isso é suficiente.
• O trabalho de mudança aprimora os já existentes ou cria novas funcionalidades – como adicionar um novo recurso a um aplicativo móvel.
• A maior parte do trabalho de mudança visa aumentar a receita, reduzir custos, melhorar as métricas operacionais ou aumentar a fidelidade do cliente.
• As empresas tradicionais – aquelas que não usam o Agile – executam esse trabalho através de projetos. As grandes empresas podem financiar centenas de projetos todos os anos, gastando muito tempo e dinheiro, estimando custos e benefícios, e especificando funcionalidades detalhadamente.

A introdução do Agile permite uma mudança de baixo para cima

• No Agile emergente, cada equipe é responsável pelo trabalho de execução e mudança. A engenharia geralmente é responsável pelos gastos em execução, e não pela equipe de gerenciamento de produto.
• Uma vez que o Agile é adotado, os custos de execução de cada equipe devem incluir sua parcela de infraestrutura e operações.

Agile emergente de baixo para cima

• Em empresas Agile emergentes, a mudança de cima para baixo geralmente é definida por líderes seniores e disseminada para as equipes Agile.
• Essas são iniciativas amplas que utilizam significativamente os recursos de várias equipes Agile.
• As equipes Agile têm capacidade limitada de direcionar o foco do trabalho, mas podem decidir como executar os recursos especificados. Isso requer mecanismos de governança que forneçam aos proprietários das iniciativas influência suficiente sobre a engenharia e o gerenciamento de produtos.
• As empresas que adotaram recentemente um modelo de financiamento Agile podem dedicar de 15% a 25% de seus orçamentos totais a esta categoria, à medida que aprendem como dividir grandes projetos em módulos menores de trabalho e capacitam equipes Agile.

Mudança de baixo para cima em equipes Agile

• A mudança de baixo para cima geralmente é definida pelas equipes Agile ou pelo nível médio de gerenciamento de produto.
• Inclui parcelas de trabalho focadas, com poucas dependências em outras equipes Agile.
• As equipes podem girar, priorizando a lista de pendências para garantir um foco constante e mais esforços nos de maior valor.
• A mudança de baixo para cima deve abranger pelo menos 10% do orçamento de TI, mesmo nos estágios iniciais do Agile.

Em uma organização Agile madura, a mudança de baixo para cima cresce e todas as três categorias são gerenciadas de formas diferentes

Categoria (Run)

• Em empresas e equipes Agile maduras, a responsabilidade pela execução pode mudar da engenharia para o gerenciamento de produtos, de forma que uma única pessoa em cada equipe possa tomar decisões de compensação em diferentes tipos de trabalho.
• As métricas têm como foco principal a qualidade e a eficiência, e muitas vezes podem passar por comparações avaliativas, uma vez que esse trabalho é semelhante em diferentes empresas.
• As métricas de amostra incluem tempo de atividade do sistema, número de tíquetes de help desk por produto e redução de custos de execução.

Categoria (Top-down change)

• Os proprietários da iniciativa são os principais responsáveis. Os gerentes de produto são responsáveis ​​por projetar e entregar recursos específicos, e têm mais influência no escopo e nas prioridades do que em empresas ágeis emergentes.
• As métricas podem incluir relatórios de projetos tradicionais, mas também devem focar no valor de negócios entregue – por exemplo, usando objetivos e resultados-chave.
• As métricas de amostra incluem conclusão do projeto, pontualidade, receita incremental, economia de custos de negócios e retorno sobre o investimento em desenvolvimento.

Categoria (bottom-up change)

• Uma abordagem de baixo para cima permite que todos os benefícios do Agile sejam acumulados, respondendo rapidamente ao feedback do cliente. Com o tempo, essa categoria deve aumentar.
• Os gerentes de produto têm responsabilidade primária, com direitos de decisão claros – incluindo priorização de backlog.
• As métricas se concentram no valor entregue, objetivos e resultados-chave, e na melhoria da saúde do software. Os exemplos incluem receita incremental, economia de custos de negócios, melhoria na fidelidade do cliente e redução de débito técnico.